Grafiche Ruggiero blog - moment of truthA partire da Normann, l’evoluzione del paradigma industriale “dal prodotto al servizio” è diventata cultura comune. Stiamo parlando dei  primi anni '90 e devo sommessamente notare che nel farmaceutico e nel relativo marketing non mi pare siano stati fatti importanti passi in avanti.

E nemmeno lo vedo ancora nei piani strategici a lungo termine delle multinazionali del farmaco presentati in questi mesi che ho trovato in alcune interviste su youtube. In questo articolo proverò a mettere in luce la dirompente accelerazione sul terreno del marketing farmaceutico indotta dal Covid-19 su un aspetto specifico: quello della catena del valore.


Iniziamo dalla base: la catena del  valore.

Ancora oggi tutti adottano il termine “mercato” per indicare “l’indistinta pletora di clienti, o nel caso, di prescrittori”. Ancora oggi la maggior parte dei marketer ritiene evoluto il termine customer per descrivere il medico o il paziente di volta in volta. Customer  è il consumatore, l’ultimo anello della catena del valore, quello per cui tutto è fatto, dove tutto finisce, l’utilizzatore del nostro prodotto e che il nostro prodotto usa fino a consumarlo. Usare il termine customer non è un passo avanti nella evoluzione del pensiero del marketing farmaceutico. Il customer è il terminale ultimo di tutto ciò che, partendo dalle risorse e dagli asset, dalle materie prime, dalla ricerca ed in generale dalle attività industriali, acquisendo progressivamente valore aggiunto nella produzione grazie ai passaggi economici, alle barriere, ai concorrenti, viene prodotto per poi essere consumato. È l’ultimo anello della catena, quello dove poi si libera definitivamente il valore e che paga il prezzo per tutto questo, ringraziando per il beneficio che trae nel consumare ciò che gli è stato prodotto.
 
In questa interpretazione, è l’industria farmaceutica che sa cosa occorre ai consumatori, che ha investito per comprare lavoro e materie prime, che ha fatto ricerca, che  lancia i prodotti sul mercato (sic!) e, in una missione laica dei nostri giorni, riesce a salvare la vita in cambio di una moneta. Se non è fordismo questo, non saprei come definirlo.

Il comparto farmaceutico è contraddistinto da: industrializzazione spinta al massimo livello tecnologico, ricerca ai limiti della scienza sempre sulla frontiera, qualità intrinseca superiore ad ogni altro comparto, processi di controllo della produzione ed una filiera distributiva più attenta e controllata di tutti i settori, asseverazione dell’efficacia e della tollerabilità effettuata in modo anticipato e permanente, sistemi di tracciamento e controllo che nemmeno l’aereonautica civile può permettersi. Ma il vero reason why dell’esistenza stessa dell’industria farmaceutica oggi deve valorizzare più i risultati in termini di salute che i veri successi in termini tecnologici e scientifici. I customer, quindi, non sono coloro a cui è destinata la dose, ma quelli a cui miglioriamo le condizioni di vita. I.e. non sono customer ma benefiter.

Trovo che l’industria del farmaco sia la più preziosa risorsa umana dell’ultimo secolo (pensate un momento agli anestetici), che ci ha permesso di allungare la vita e di renderla migliore, di abbattere malattie dolorose per le persone e che sia - nel contempo - quella che ha il peggior rapporto con i propri customer insieme a quella degli alcolici, benzina e fumo. Perché, dove abbiamo sbagliato? Tutta colpa del marketing farmaceutico, non dell’industria stessa, probabilmente.

Il cliente esigente non è una invenzione di oggi, il paziente consapevole ed informato non è nato ieri, eppure abbiamo trattato i nostri clienti come noi non vorremmo mai essere trattati e questo è stato l’effetto di un enorme misunderstanding: noi curiamo, ergo, noi sappiamo cosa è bene per il nostro cliente.

Riavvolgiamo il nastro agli anni settanta.

In quel contesto, prodotti come la pasta da commodity sono diventati “valori” grazie a geni pensatori come Gianpaolo Fabris. Mentre la contestazione al consumo di massa portava l’effetto collaterale di maggiori investimenti in marketing, distribuzione, branding, ricerca ed analisi dei bisogni, le aziende comprendevano che dovevano riflettere sull’importanza della relazione con il cliente. Cosa faceva in quel periodo l’industria farmaceutica? Consolidava un modello di promozione ed informazione che è rimasto granitico per decenni. Incontestabile, incontrovertibile.
Quale azienda farmaceutica si è posta il tema di Moment Of Truth (MOT) mettendo al centro il consumatore, veramente, negli ultimi anni? Ho un farmaco, è il migliore per curare questa patologia, ho le evidenze cliniche sulla base di studi internazionali, i migliori professori universitari ne confermano la prescrizione, cosa volete di più? Il moment of truth è una metafora validissima per ricominciare ad osservare dall’interfaccia con il consumatore, sia medico che paziente, i suoi touchpoint complessivi, ma non è stata adoperata nel farmaceutico come stella polare a differenza di tutti gli altri settori del consumo.

Il tema del moment of truth viene, credo, dalla trasposizione della corrida ed è il momento il cui il matador fermo davanti alla bestia deve, con colpo ferale, colpire il toro stanco ed ucciderlo esponendosi alla carica delle sue corna. Non rappresenta, se non in parte, la vita del marketing, in quanto in questo caso si riferisce al momento di contatto tra il consumatore ed il nostro prodotto ed aiuta ad investigare i motivi della scelta. Quindi, quanto più i medici ed i pazienti prenderanno coscienza della loro decisione d’acquisto, più questo momento va investigato; quanto più potere hanno e sanno di avere tutti gli attori della salute con cui il nostro prodotto – o meglio, la terapia – impatta, ancor più il nostro lavoro di marketer deve essere quello di entrare nella mente del consumatore e analizzare al meglio il posizionamento attuale e valorizzarlo.

Su questo, l’ampia e approfondita letteratura su MOT ci sommerge a partire dai primi studi di P&G. Prima definito a tre fasi:
  1. quando il cliente si confronta fisicamente o virtualmente con il prodotto e lo sceglie tra i concorrenti;
  2. quando lo acquista e lo usa: dal primo momento ai tempi successivi e ne ha l’esperienza d’uso;
  3. quando ne prende coscienza e ne diventa alfiere o denigratore e lo consiglia o lo sconsiglia personalmente o in via indiretta e ne decide il riacquisto.

Poi, come penso sia noto a tutti, Google se ne è appropriato definendo un nuovo momento, ZMOT, con una nuova fase:
   0. quando durante la ricerca e prima di intraprendere la decisione, analizza come gli altri consumatori hanno reagito al momento 3 e quindi giudica, sulla base della valutazione, gli altri suoi pari (recensioni su Amazon, come vi suona?).
 
Nessuno, mi pare, si sia peritato di ricondurlo al farmaceutico. Sembra che stiamo parlando di mercati in cui il prodotto è perfetto ed è obbligo del nostro customer di capirlo e noi con la nostra pressione informativa gli facciamo il piacere di renderglielo noto, spiegargli la scheda tecnica in parole povere.
Mi rendo ben conto di essere un tantino polemico, ma credo che occorra scuotere il consolidato modo di operare del marketing farmaceutico ed oggi, più che mai, è indispensabile per essere al passo con i modificati e crescenti elementi di consapevolezza del consumatore.
 
Vorrei portare qui una mia esperienza che, per quanto aneddotica mi sembra calzante.
Mi trovavo ad analizzare con i colleghi un briefing di un cliente su un prodotto per il SNC, innovativo ed efficace, con decisi elementi di differenziazione con i precedenti della stessa area terapeutica e ci veniva chiesto come raggiungere nuovi segmenti di mercato e nuovi prescrittori. L’argomento era interessante, anzi intrigante, tutti sul pezzo a valutare le migliori ipotesi per valorizzare le validissime argomentazioni preparate dal marketing della azienda farmaceutica nostra cliente. Poi, casualmente, buttato nel mezzo, emerge un dato: una parte rilevante dei pazienti abbandona la terapia. Appena sta meglio? Domando. No, sembra per semplice abbandono. Ma prima del termine della cura? Sì, da quanto appare prima che i risultati siano evidenti, ovvero prima di due o tre mesi. Provo ad indagare: abbiamo un Customer Journey? Sì, mi viene presentato – devo dire molto ben fatto – quello nei confronti del medico. Non voglio fare il grillo parlante e faccio una ultima domanda. Visto che l’abbandono è un dato importante (e potrebbe portare ad un consumo molto maggiore e aumentare in modo significativo le vendite), perché prima di avviare una azione sui medici non valutiamo il comportamento del paziente?
Non ci è stato chiesto ed il cliente ha chiesto di agire su più target di mercato di prescrittori. Ne uscirà un ottimo progetto, ne sono sicuro, siamo bravissimi. Ma sarebbe potuto essere migliore.
 

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