Grafiche Ruggiero blog - martello grossoCi sono problemi che hanno nella loro radice le scelte che abbiamo fatto per risolverli. Va bene, ci arrivo piano piano e vi chiedo la pazienza di seguirmi in queste riflessioni a supporto delle decisioni manageriali.

Di fronte alla forte consapevolezza che il mondo sta cambiando e che tutto quello che sta accadendo influenza profondamente il business, alcune aziende farmaceutiche che incontro sono a volte spinte dall’istinto di difendere il modo con cui hanno agito e pensato sin qui, piuttosto che metterlo in discussione e sviluppare una opportunità nuova o una nuova capacità di modificarlo.

Detto in altre parole, il manager è tentato di fare ben intenzionati interventi che potenzino e sviluppino la struttura attuale. Questi interventi non possono portare dei benefici in quanto il sistema interno-esterno è cambiato in modo tale che la risposta tradizionale al problema comporta il cancellare i benefici dell’intervento. Le soluzioni che vedo adottare sembrano sostanzialmente riducibili a due.

Uno è investire di più: aumentare gli sconti, abbassare i prezzi, incrementare lo sforzo commerciale o la pressione informativa, spesso non è la soluzione, ma l’inizio di un problema che ci allontana dalla soluzione del problema iniziale. Se un prodotto è in perdita o vende meno, se la rete inizia ad essere meno efficace, aumentarne le vendite utilizzando le vecchie leve commerciali fa aggravare il problema iniziale, depauperando le casse e le marginalità, mettendo strutturalmente l’azienda in condizioni, in futuro, di non avere le capacità finanziarie di sviluppare nuovi prodotti o promuoverli, generando un problema più grande che si sarebbe potuto risolvere in precedenza modificando profondamente la linea non profittevole.

L’altro è disinvestire: tagliare tutti i costi promozionali e di comunicazione, di fatto massimizza sul breve i risultati economici, ma disperde il valore del prodotto, che diventa di anno in anno sempre più irrecuperabile, si inaridisce e poi sarà abbandonato e ceduto. Si fa perdere valore all’asset, mungendo e lasciando che si spenga, azzerando tutti i costi di informazione scientifica. Con grande soddisfazione dei CFO.

Siamo troppo tentati ad aumentare l’impegno in momenti di difficoltà, ma questo atteggiamento proattivo che in molti casi consente di superare ostacoli impegnativi o insormontabili (anziché trovare soluzioni alternative), contribuisce paradossalmente a accrescere gli ostacoli in altri. Siamo accecati dall’impegnarci e non guardiamo intorno, non comprendiamo che esistono soluzioni alternative, che i modelli precedenti sono perdenti e vanno riadattati, e quindi massimizziamo l’impegno per risolvere il problema con i sistemi tradizionali che hanno funzionato sino a ieri. Questo nel farmaceutico è ancora più evidente.

Il potere del management, noi insomma, è di fare di tutto per superare il paradosso: “le cose non vanno, ci dobbiamo impegnare di più”, ma tentare con tutte le forze intellettuali di rivedere i processi, rileggere il problema, comprendere le cause dirette ed indirette, prima di pretendere di più dalla struttura e curare i sintomi e non le cause. Lo so che scegliere di ostinarsi, di impegnarsi maggiormente e di impegnare maggiori risorse appare il più logico, addirittura più eroico, ma la soluzione è controintuitiva. Studiare percorsi alternativi di azione, sperimentare soluzioni alternative, che per alcuni possono apparire innovative, ma che in realtà hanno trovato realizzazione già altrove con successo, può aiutarci di più.

Ci sono manager che pensano che il loro capo o la dirigenza veda di buon occhio qualcuno che si impegna di più piuttosto uno che sperimenta soluzioni; ci sono manager che credono che tutto sommato, mentre mette in pratica la cura, prima che il problema esploda veramente lui sarà seduto su un’altra poltrona e sulla sua ci sia qualcun altro; ci sono manager che, non riescono proprio, per “attitudine alla fatica”, a pretendere null’altro dai propri sottoposti che maggior sforzo e non supporto alle soluzioni.

In pratica “occorre un martello più grosso”: è sforzarsi con crescente ostinazione ad applicare soluzioni tradizionali a problemi nuovi provocandone l’aggravamento, è l’applicazione su scala più grande delle attività sin qui messe in campo per la soluzione di problemi che sono nel frattempo cambiati, è la paura di sperimentare, è il timore, peraltro largamente infondato, di scoprire di non essere capaci di far cambiare.

Per alcuni aspetti il modello del marketing farmaceutico oggi, nel pieno del processo di trasformazione dovuto alla pandemia ed alla accelerazione digitale, scusate la similitudine, mi appare gestito come la strategia della Grande Guerra. Orientata al massimo sforzo con modelli vecchi, in una situazione che era oggettivamente cambiata, i generali apparivano inadeguati all’uso delle nove tecniche e tecnologie adoperate in battaglia ed applicavano il rigore e la fermezza anziché considerare modalità più attuali e più adatte alla mutata situazione sul campo.

Nel marketing farmaceutico questo atteggiamento “muscolare e ripetitivo” contro il “flessibile ed adattativo”, è molto più frequente che in altri settori. L’attitudine a lavorare all’interno di regole fisse largamente consolidate con modalità di business sostanzialmente immutabili da decenni, che hanno sempre dato risultati più che soddisfacenti, spinge molti manager, che hanno poca esperienza con settori diversi, ad agire in modo tradizionale anche di fronte a mutamenti ciclopici come quelli che abbiamo sotto i nostri occhi.

Inoltre, la struttura a silos del farmaceutico favorisce una prospettiva limitata nello spazio in quanto ogni funzione conosce i propri problemi e adotta soluzioni per risolverli, ma nessuno vede e condivide veramente le politiche generali strategiche e non vede come le proprie soluzioni interagiscono con le altre messe in atto dagli altri settori se non a livello di risultati. Per cui l’ufficio regolatorio trova una soluzione per lo smart-working, e così la trova l’IT, e le vendite fanno altrettanto, ma l’effetto è assolutamente caotico e il risultato è disastroso. Per cui si decide di tornare a come si lavorava prima.

Avete mai sentito delle “profezie che si auto-avverano”? È il processo secondo cui ci si predispone a fallire proprio per dimostrare, inconsapevolmente, che si aveva ragione a temere per la scelta o esserne contrari: ciò che spesso accade quando si provano strade nuove senza la convinzione necessaria. Da una parte, le visioni conservative sono tossiche e autolimitanti, mandano messaggi contrastanti sul cambiamento e portano i colleghi a perdere fiducia nel futuro e quindi mettere in pratica – ripeto spesso inconsapevolmente – dalle azioni orientate alla sopravvivenza. Cionondimeno, durante le crisi, le direttive innovative appaiono confuse – e ovviamente spesso lo sono in principio – e fanno paura, trasmettono un messaggio di incertezza ed impotenza, non portano risultati a breve termine. E facilmente sono abbandonate appena si scorge un miglioramento per ritornare alle condizioni precedenti. Allora siamo in bilico tra la conservazione e la trasformazione.

Come dovete procedere? Dipende, ma ovviamente posso dare qualche piccolo consiglio:

  • Uscite chiaramente e “decidete” di cambiare dando segnali chiari, univoci;
  • Assicuratevi almeno un gruppo di alleati all’interno della struttura;
  • Non potete portare a bordo tutti, non potete salvare tutti;
  • Assicuratevi l’endorsement del management superiore, se non è così, è meglio garantirselo;
  • Lanciate una sfida, una aspirazione, un “significato”, un perché;
  • Fate della trasformazione un processo culturale;
  • Fatevi aiutare dalla visione, anzi da una visione “visionaria”;
  • Non abbiate timore di tornare indietro e cambiare un pezzo di strada, l’obiettivo è la meta non il percorso;
  • Le cose iniziano a girare solo se avete una dotazione di tempo e risorse a disposizione;
  • Fidatevi dei processi di pensiero sistemico (ci torneremo);
  • Agire in piccolo e procedere all’escalation.

Nel farmaceutico tutto questo è reso più complesso dal ripetersi di attività che hanno sempre funzionato così, che iniziano a dare i segni di cedimento ma non sono inefficaci, da regole scritte e non scritte che ci hanno guidato fin qui attraverso gli anni.

Se fino a ieri la soluzione per vendere di più è sempre stato prendere più informatori, perché dovrebbe essere diverso oggi? Semplicemente perché sono cambiati contemporaneamente: le condizioni in cui gli informatori farmaceutici operano, il contesto della salute del cittadino e paziente, l’ascolto e l’attenzione dei medici, i modelli di lavoro dei concorrenti e, infine, le tecnologie a disposizione.

Se i problemi sono chiodi continueremo a usare martelli ed avremo bisogno di martelli più grandi, ma se i problemi sono viti e bulloni, martelli più grandi non ci aiutano. Lo sapevate che delle aziende come Merqurio considerano loro stesse come una “cassetta di attrezzi aggiuntiva nelle mani del marketing”? E che tengono corsi per usare i nuovi strumenti? E che questi “attrezzi” sono soluzioni disponibili efficacemente anche in contesti che potremmo definire consolidati?

Le soluzioni innovative per il marketing farmaceutico ci sono e sono state sperimentate “scientificamente”, funzionano. Per il post Covid-19, non occorrono martelli più grandi, occorrono nuovi strumenti e nuove competenze. Usate una cassetta degli attrezzi più ricca, Merqurio può offrirvela.

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