IGrafiche Ruggiero blog - mondo VUCA e la guerral tema del mondo VUCA (che ho trattato nell'articolo precedente), ovvero volatile, incerto, complesso e ambiguo, è un punto di vista “strategico” del marketing contemporaneo. Non è un marketing VUCA, ovvero una delle tante declinazioni o etichette da aggiungere al marketing per darne una specifica connotazione, è una visione che parte dalla osservazione che il mondo contemporaneo ha una specifica ed unica complessità che non ha precedenti analoghi.

Circa 70 anni fa, quasi 50.000 soldati partecipavano ad una delle più cruente e decisive battaglie della storia dell'umanità. Lo sbarco in Normandia poteva fallire, sappiamo invece che ha avuto successo. Ma poteva fallire. Il Generale Dwight D. Eisenhower aveva vergato di impulso poche righe, prima della battaglia, in caso di fallimento, attribuendo a sé completamente la colpa: «I nostri sbarchi nella zona Cherbourg-Havre non sono riusciti a prendere piede in modo soddisfacente e ho fatto ritirare le truppe. La mia decisione di attaccare in questo momento e luogo si è basata sulle migliori informazioni disponibili. Le truppe di terra, di aria e di mare hanno fatto tutto ciò che con coraggio e devozione al dovere potevano fare. L'unico responsabile delle colpe del fallimento sono io». In guerra non esiste un piano perfetto. Lo sbarco di Anzio, a gennaio dello stesso anno, era stato prossimo al fallimento per la lentezza e l'eccesso di prudenza.

Adattarsi o perire. Non fu Napoleone a dire: “nessun piano sopravvive al primo colpo di cannone”? Quale guerra può essere pianificata nei dettagli e quale generale può aspettarsi di rispettare i piani?

Adattarsi o perire. Poche settimane fa è stata data una splendida notizia: la spedizione che era stata organizzata lo scorso anno per ritrovare la nave Endurance della storica spedizione di Shackleton del 1915 l’ha localizzata in fondo ai ghiacci del polo Sud e fotografata in ottime condizioni. Una delle più interessanti spedizioni studiata e discussa per molti motivi, storici e simbolici in quanto considerata un completo fallimento per la perdita della nave e non aver raggiunto il polo Sud, ed un grande successo per aver organizzato in molti mesi ed al prezzo di enormi impegni e fatiche, il salvataggio dell’intero equipaggio, nonostante il naufragio. Tutte le difficoltà e le sciagure che la spedizione di Shackleton si trovò ad affrontare dopo il naufragio non fecero perdere la visione e i nuovi obiettivi al comandante e gli consentirono, adattandosi alle condizioni climatiche avverse, di salvare ogni uomo della spedizione.

Adattarsi o perire. Non vi è piano perfetto nel marketing farmaceutico. L'unico modo per massimizzare le possibilità di successo è pianificare, attuare, essere pronti a reagire e ripianificare. Vincere nel marketing farmaceutico non è solo reagire, ma soprattutto ripensare e ripianificare sulla base delle migliori informazioni disponibili (come scrisse Eisenhower).

Misurare il ritmo del cambiamento nel settore farmaceutico è come guardare la marea: non c'è molto da vedere in tempo reale, ma se distogli lo sguardo anche solo per un istante, è sicuro che ti coglierà di sorpresa. Osservato con questa prospettiva, il mondo farmaceutico appare più chiaramente VUCA.

Nell’articolo precedente spiegavo meglio il significato dell’acronimo: VUCA sta per “volatility”, “uncertainty”, “complexity”, “ambiguity”. La Volatilità, o instabilità, è una cifra contemporanea della difficoltà di prevedere il futuro sulla base delle interazioni tra gli elementi. L'Incertezza è un elemento legato alla velocità dei cambiamenti ed alla difficoltà di fare le previsioni sulla base delle precedenti esperienze per la mancanza di conoscenze sufficienti a darci un quadro completo. La Complessità è l’insieme di forze che agiscono su più snodi del network e che non consentono di fare un punto sulle trasformazioni dell’ambiente nel presente e nel futuro. L' Ambiguità è la mancanza di un significato univoco e chiaro degli eventi e della loro interpretazione.

Comprendere il comportamento del manager nella sua guerra può esserti utile. Attualmente i manager del pharma stanno cambiando il loro modo di investire, anche molto rapidamente. Ma il modo in cui spendono non si evince dalla tipologia di spesa, ma anche dal modello cui ricorrono.
Rompono gli schemi precedenti:
- il massiccio ricorso all’outsourcing,
- il passaggio al web ed email marketing,
- la costruzione di una relazione diretta con il paziente,
- l'organizzazione per team di obiettivi e non di settore,
- la contrazione delle spese di congressi frontali per sincronizzarli con i remoti,
- l’utilizzo congiunto e coordinato di più canali,
- la focalizzazione su meno medici ma più interessati,
- l’attenzione al channel preference.
 
La caratteristica più importante da possedere in guerra, come nel marketing, è la capacità di comprendere-reagire: come farlo ed in che tempi. Quindi la capacità di reazione agli stimoli esterni  -leggere i segni, fare competitive intelligence, analizzare i mercati e le tendenze - diventa un requisito chiave come quello di reagire prontamente. In poche parole, il marketing farmaceutico deve passare dal problem solving al problem setting.
Il problem setting. Definire il problema, lo sappiamo dalla matematica del liceo, è spesso più importante di saperlo risolvere. Le aziende farmaceutiche devono semplicemente cambiare il loro approccio al mercato reagendo a quello che è già avvenuto e sta avvenendoDevono combattere la nuova guerra con nuove armi.
Il problem solving. Una volta definito il nuovo quadro, all'interno delle normative vigenti, il marketing farmaceutico, senza cancellare le attività in corso, le deve ri-modellizzare per farle funzionare secondo gli attuali bisogni. Ripensare guardando ad una prospettiva futura. Per esempio: non occorre tagliare la forza vendita, va resa efficace rispetto alle mutate richieste dei medici. Oppure: occorrono armi nuove nel marketing farmaceutico, non le vecchie riadattate. Le tecnologie, da sole, non bastano per reagire ai cambiamenti. Non possiamo adoperare spade contro fucili, dobbiamo addestrare le nostre truppe alle nuove armi.

Oltre 11.000 aerei furono impegnati durante lo sbarco in Normandia: più di quanti ne ha ora l'aeronautica militare statunitense. Questo fu decisivo per la vittoria, non la prudenza. Tu, nel tuo modo di affrontare il mercato, come stai reagendo: con prudenza e lentezza?

Se desideri confrontarti con me sono a tua disposizione per un meeting privato.

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