In molte occasioni è chiesto al manager di prodotto o di BU di inserire anche attività digital o esperire dei progetti che prevedano la non personal promotion NPP.
Prima di iniziare a redigere un progetto o addirittura un business plan ci sono una serie di passi che posso suggerire per la nostra esperienza.
1. Definire correttamente gli obiettivi ed un «content mindset»
Naturalmente potrebbe suonare strano ma per i progetti “innovativi” questa fase di valutazione è abbastanza complessa. Come misurare una attività di branding solo online: page view? Naturalmente la misura madre è il ROI ma come declinarla nella realtà? La capacità di misurare correttamente è anche figlia di una corretta mentalità in relazione ai nuovi canali.
Da fare. Per un progetto che prevede per esempio solo e-detailing fatto in più moduli, un possibile kpi potrebbe essere il numero di HCP che entra, il numero che segue l’attività sino all’ultimo modulo, il numero di medici che abbandona. Dati però che vanno letti con una doppia lente: quanto è stato efficace l’invito, quanto è stato interessante il contenuto. Ogni progetto deve trovare la propria area di misurazione sottostante l’obiettivo.
2. Definire le aree di rischio regolatorie, legali, compliance
La principale motivazione secondo i manager di ritardo di adozione nelle nuove tecnologie è l’accettazione delle stesse anche dagli uffici legali e regolatori.
Da fare. Il fornitore ha certamente già dovuto misurarsi con ciò ed ha specimen di contratti che possono decisamente velocizzare. Inoltre l’ufficio legale e la compliance sono molto più rapidi ed efficaci se il perimetro ed i rischi sono chiari.
3. Scegliere più progetti per misurare
Misurare è lento, costoso e complesso. Ma soprattutto, qualunque progetto non potrà mai avere una lettura unica dei risultati.
Da fare. Lanciare più progetti con modelli di risultato diversi, alcuni solo qualitativi, altri più basati sui quantitativi. Questo permette di sperimentare non solo i progetti stessi ma anche i metodi di misura. Non adoperare strumenti di misura lontani dal momento di contatto o troppo costosi, i primi non sono sufficientemente puntuali, i secondi poco utili nel prosieguo.
4. Modellizzare in piccolo ma con dimensioni che possano avere una concreta efficacia: aree, prodotti e tempi devono essere congruenti per la misurazione
Ci vengono proposti progetti troppo piccoli per poter essere misurati: pochi medici, pochi brick, troppo brevi, troppo poco l’effort. Che potrebbe pensare che un isf in più può davvero essere misurato?
Da fare. Le dimensioni, pur nei pilota, devono essere sufficienti ad avere una reale incidenza sul mercato. Una durata ragionevole di 9 mesi ed una area multiregionale sono minimi.
5. Trovare provider in grado di offrire garanzie certificate e che disponga al proprio interno delle competenze
Per avere maggiore opportunità di successo è bene trovare fornitori che possono vantere numerosi case history.
Da fare. Il progetto multichannel spesso è complesso e va gestito da una organizzazione in grado si sostenerne l’articolazione. Questo non implica di trovare partner grandi ma quanto piuttosto esperti. Analizzate a fondo quali competenze e mettetele a confronto anche con l’aiuto del procurement che in tal modo comprenderà gli skills necessari e non si baserà solo sul prezzo.
6. Nominare il project leader interno che controlli puntualmente i provider
Non occorre istituire un manager multichannel necessariamente, in quanto se possibile le responsabilità devono restare condivise. E’ però sbagliato che ogni manager ogni singola figura si orienti autonomamente e prenda percorsi non sinergici con le altre aree.
Da fare. I provider devono essere seguiti puntualmente e devono avere la necessaria competenza per seguire i progetti loro affidati. Quindi i manager aziendali devono creare staff di figure che siano connesse con i provider, che li controllino, che facciano da snodo con le attività interne e che favoriscano la comunicazione bilaterale. Ed inoltre provvedano ad un continuo assestment.
7. Essere pronti per fare scale-up
L’ultimo punto è tra i più importanti. Non è possibile fare dei progetti, realizzarli e poi non creare immediatamente un loro sviluppo in orizzontale o verticale.
Da fare. Lo scale-up può essere sia nello stesso piano, con successivi check point o essere previsto come implementazione o infine ipotizzato come nuovo progetto su base più ampia. In ogni caso l’attività deve essere piccola ma già pensata in grande: nello stesso progetto pilota deve essere previsto un piano di sviluppo e crescita.
Per approfondire:
